رهبران سازمانی موفق، تصمیم‌ها را با فرآیند می‌سنجند، نه فقط نتایج؛ بهتر تصمیم بگیرید !
به گزارش پایگاه خبری گیلان ۷۲۴،
متاسفانه این فشارها برای تحول، می‌تواند خیلی سریع عادت‌های ضعیف در تصمیم‌گیری را آشکار کند. وقتی در «بیست‌وهشتمین نظرسنجی جهانی مدیران عامل» شرکت PwC از مدیران پرسیده شد تا چه اندازه مجموعه‌ای از روش‌های اثبات‌شده در تصمیم‌گیری را به کار گرفته‌اند، نتایج نشان داد که هنوز راه زیادی برای پیشرفت باقی مانده است. بر همین اساس و با بررسی دقیق این روش‌های اثبات‌شده، نشریه s+b بررسی کرده که رهبران کسب‌وکار چگونه می‌توانند تصمیم‌گیری‌های استراتژیک خود را در مواجهه با اختلالات پیوسته بازآفرینی کنند. این کار بر سه اصل کلیدی استوار است:
داشتن نگرش فرآیندی
تقویت اعتماد، گفت‌وگو و مخالفت سازنده
بهره‌گیری از عدم قطعیت
اگر رهبران سازمانی این اصول را به‌درستی اجرا کنند، نه‌تنها می‌توانند مسیر تحول را بهتر طی کنند، بلکه در همین لحظه نیز از مزایای ملموس آن بهره‌مند خواهند شد. زمانی که شرکت PwC تحلیل‌های بیشتری بر داده‌های نظرسنجی مدیران عامل انجام داد، ارتباط مثبتی میان به‌کارگیری شیوه‌های درست تصمیم‌گیری (که با شاخص کیفیت تصمیم‌گیری سنجیده شده بود) و حاشیه سود شرکت‌ها مشاهده شد.
علاوه بر این، تحلیل‌ها نشان دادند که میان کیفیت تصمیم‌گیری و احتمال انجام اقداماتی در کسب‌وکار که با تحول و نوآوری مرتبط هستند، رابطه‌ای مستقیم وجود دارد. این یافته به یک حقیقت اساسی اشاره دارد: اینکه توانایی تصمیم‌گیری بهتر می‌تواند به رهبران سازمانی کمک کند تا مسیر رسیدن به ایده‌های تحول‌آفرین را هموار کنند؛ ایده‌هایی که می‌توانند آغازگر یک دگرگونی معنادار باشند.
۱- نگرش فرآیندی را در تصمیم‌گیری بپذیرید
رهبران سازمانی ارشد معمولا تصمیم‌های استراتژیک را بر اساس نتایج آنها ارزیابی می‌کنند و البته دلیل خوبی هم دارند، چون در دنیای کسب‌وکار، نتیجه اهمیت دارد. اما در زمینه تصمیم‌گیری، تکیه صرف بر نتایج می‌تواند خطرناک باشد. چرا؟ چون نتایج اغلب تحت‌تاثیر عواملی خارج از کنترل رهبر سازمان قرار می‌گیرند؛ از جمله شانس. پس اگر نتایج معیار مناسبی نیستند، چه چیزی باید راهنمای تصمیم‌های استراتژیک باشد؟ به‌طور صریح باید گفت: فرآیند، فرآیند، فرآیند. در زمینه کیفیت تصمیم‌گیری، تنها چیزی که رهبران سازمانی کاملا در اختیار دارند، خود فرآیند است.
فرآیند سالم تصمیم‌گیری مجموعه‌ای از اقدامات مشخص و قابل تکرار است که به کاهش یا حذف سوگیری‌های فردی و رفتارهای ناخودآگاه کمک می‌کند؛ رفتارهایی مانند:
سوگیری تاییدی: تمایل به جست‌وجوی اطلاعاتی که باورهای قبلی را تایید می‌کند
سوگیری هم‌گرایی: ترجیح ناخودآگاه افراد مشابه خود
سوگیری حفظ وضعیت موجود: تمایل به حفظ شرایط فعلی و مقاومت در برابر تغییر
نویسندگان مقاله‌ای با عنوان «استراتژی رفتاری و معماری تصمیم استراتژیک شرکت» در نشریه California Management Review، سه نوع کلیدی از فرآیندهای تصمیم‌گیری استراتژیک در سطح شرکت را شناسایی کرده‌اند که به‌ویژه در معرض سوگیری‌های رفتاری قرار دارند:
تصمیم‌های سرمایه‌گذاری مانند ادغام و تملک شرکت‌ها یا عرضه محصولات جدید، که ممکن است تحت‌تاثیر اعتماد به نفس بیش از حد و خوش‌بینی غیرواقع‌بینانه قرار گیرند.
تصمیم‌های تخصیص منابع که می‌توانند از سوگیری لنگر (یعنی تمایل به تکیه بر اطلاعاتی که در دسترس‌تر هستند؛ مانند بودجه سال گذشته) آسیب ببینند.
تصمیم‌های بلندپروازانه مانند ورود به بازارهای جدید یا تدوین استراتژی‌های نو، که ممکن است تحت‌تاثیر اثر‌هاله‌ای قرار گیرند (نسبت دادن چندین نتیجه مثبت به یک ویژگی جذاب واحد).
نویسندگان این مقاله تاکید می‌کنند که یکی از راه‌های موثر برای مقابله با این سوگیری‌های ناخودآگاه، طراحی یک «معماری تصمیم‌گیری» در سطح شرکت است که با استفاده از هفت اهرم قدرتمند قابل اجراست:
رسمیت: میزان ساختار و مستندسازی در فرآیند تصمیم‌گیری
لایه‌بندی: تعداد و ماهیت تاییدیه‌ها و سطوح تصمیم‌گیری
اطلاعات: قوانین حاکم بر میزان و نوع داده‌های مورد نیاز برای تصمیم‌گیری
مشارکت: وسعت و تنوع مداخله در فرآیند تصمیم‌گیری
مشوق‌ها: انگیزه‌های شخصی و علایق مشارکت‌کننده‌ها در فرآیند تصمیم‌گیری
گفت‌وگو: ماهیت و دینامیک‌های گفت‌وگوها در مورد استراتژی در درون سازمان
پایان‌بندی: متدها و قوانین لازم برای نهایی کردن تصمیم‌ها و مشخص کردن نتایج
یک معماری تصمیم‌گیری خوب، معماری‌ای است که در آن مدیران اجرایی از این اهرم‌ها به‌صورت گزینشی و با شدت‌های متفاوت استفاده می‌کنند. برای مثال، شرکتی را در نظر بگیرید که فرآیندهای مشخصی برای ارزیابی ادغام‌ها و تملک‌ها ندارد. وقتی فرصتی پیش می‌آید، مدیران و اعضای هیات‌مدیره دچار اعتماد به نفس بیش از حد و خوش‌بینی غیرواقعی می‌شوند. در نتیجه، مبلغی بیش از حد برای خرید شرکت هدف پرداخت می‌کنند و نمی‌توانند ارزش واقعی معامله را محقق کنند.
در تصمیم‌های سرمایه‌گذاری بزرگ و تک‌مرحله‌ای مانند این، استفاده از سطوح بالاتری از رسمیت، لایه‌بندی و پایان‌بندی می‌تواند به ساختاردهی بهتر فرآیند تصمیم‌گیری کمک کند و خوش‌بینی بیش از حد را خنثی کند. فارغ از اینکه چه ترکیبی از این اهرم‌ها به کار گرفته شود، پیام اصلی یکی است: پیروی از یک فرآیند خوب، احتمال دستیابی به نتایج مطلوب را افزایش می‌دهد.
۲- اعتماد، گفت‌وگو و مخالفت سازنده را تقویت کنید
اگرچه مدیران اجرایی خواهان دریافت نظرات صادقانه هستند، اما معمولا خود را در میان افرادی می‌یابند که از بیان چنین نظراتی اکراه دارند. به هر حال، چه کسی دوست دارد با رئیس مخالفت کند؟ این وضعیت منجر به تصمیم‌هایی ضعیف می‌شود که بر پایه اطلاعات ناقص یا نادیده گرفته شده اتخاذ می‌شوند.
برای خروج از این فضای بسته و تکراری مدیریتی، باید دیدگاه‌های متضاد را به‌طور گسترده جست‌وجو کرد. باید این اطمینان ایجاد شود که به چالش کشیدن تفکر مدیران نه‌تنها مجاز است، بلکه مورد تشویق هم قرار می‌گیرد.
هیچ‌یک از این موارد بدون وجود سازوکارهای بازخورد داخلی قوی که مخالفت و گفت‌وگو را تقویت کنند، امکان‌پذیر نیست. طبق نتایج «نظرسنجی امیدها و نگرانی‌های نیروی کار جهانی PwC در سال ۲۰۲۳»، هر دو این عوامل – یعنی مخالفت سازنده و بحث و گفت‌وگو – محرک‌های قدرتمندی برای ایجاد اعتماد در سازمان هستند.
اعتماد نیز به نوبه خود، به شفافیت و فرهنگ تصمیم‌گیری گروهی و مشارکتی وابسته است. تیم‌های رهبری سازمانی می‌توانند به مدیران اجرایی و افرادی که وظایف تصمیم‌گیری به آنها واگذار می‌شود، کمک کنند تا با اعتماد به نفس بیشتر و شفافیت بالاتر تصمیم‌گیری کنند، از طریق:
قرار دادن فرض بر اینکه افرادی که دیدگاه‌های مخالف ارائه می‌دهند، نیت مثبت دارند
ایجاد فرصت‌هایی برای تعامل غیررسمی درون تیم‌ها و میان واحدهای مختلف
اطمینان از اینکه معیارهای تصمیم‌گیری فراتر از سطح مدیران ارشد منتقل شده و مورد بررسی قرار می‌گیرند
اطمینان از اینکه همکاران از زمینه و اهداف تصمیم‌هایی که به آنها واگذار شده آگاه هستند (برای مثال، ارزش‌ها، استراتژی‌ها و اهدافی که تصمیم‌ها باید از آنها حمایت کنند)
فراهم کردن دسترسی تصمیم‌گیرندگان به اطلاعات مورد نیازشان
و نشان دادن مسوولیت‌پذیری در قبال تصمیم‌های اجرایی و پیامدهای آنها.
اعتماد باید فراتر از دیوارهای شرکت نیز گسترش یابد. با توجه به اینکه زیست‌بوم‌های کسب‌وکار به یکی از شیوه‌های حیاتی خلق ارزش تبدیل شده‌اند که برای بسیاری از شرکت‌های موفق، همین حالا هم واقعیت دارد، مدیران اجرایی می‌توانند دامنه نظرات و دیدگاه‌های خود را به‌طور چشم‌گیری گسترش دهند؛ آن هم از طریق مشارکت‌ها و اتحادهای قابل اعتماد.
۳- از عدم قطعیت بهره‌گیری کنید
یک فرآیند تصمیم‌گیری سالم، عدم قطعیت را از بین نمی‌برد، بلکه به رهبران سازمان کمک می‌کند تا آن را به شکلی استراتژیک و سودمند مدیریت کنند. با افزایش اختلالات بیرونی و فشار برای تحول در کسب‌وکار، این عدم قطعیت اغلب به شکل فرصت‌های جدید و آزمایش‌نشده ظاهر می‌شود؛ فرصت‌هایی که مدیران باید توانایی بیشتری در شناسایی و مدیریت آنها پیدا کنند، حتی اگر فقط در حد تشخیص اولیه باشد. این یعنی مدیران باید از خود بپرسند آیا فقط فرصت‌های اشتباه را دنبال کرده‌اند یا مهم‌تر از آن، یک سری فرصت‌ها را به طور کامل از دست داده‌اند.
گنجاندن پرسش دوم (یعنی احتمال از دست دادن فرصت‌ها) در فرآیند تصمیم‌گیری، می‌تواند به ایجاد «دوراندیشی استراتژیک» کمک کند؛ ویژگی‌ای که طبق تحقیقات PwC، رهبران شرکت‌های موفق بیش از دیگران از آن برخوردارند و بیش از دیگران بر اساس آن عمل می‌کنند.
ایجاد دوراندیشی استراتژیک یعنی تقویت توانایی شناسایی تغییرات بازار و نقاط عطف اولیه، و همچنین نشانه‌هایی از افزایش فشار برای تحول. این توانایی چیزی است که «ریتا مک‌گراث»، استاد مدرسه کسب‌وکار کلمبیا، از آن با عنوان «اشراف کامل» یاد می‌کند؛ یعنی توانایی پیش‌بینی آنچه هنوز کاملا آشکار نشده است.
این تیزبینی یک نیروی جادویی نیست. بلکه تا حد زیادی به یکی دیگر از بهترین روش‌های تصمیم‌گیری وابسته است: در نظر گرفتن تصمیم‌های فردی در چارچوب مجموعه گسترده‌تری از فرصت‌های شرکت. این کار کمک می‌کند تا اقدامات و نتایج بسیار نامطمئن در زمینه‌ای وسیع‌تر معنا پیدا کنند.
مدیران عامل می‌توانند این کار را با ترسیم نقشه‌ای از عدم قطعیت اجرایی (یعنی آیا می‌توانیم این کار را انجام دهیم؟) در برابر عدم قطعیت بازار (یعنی آیا بازار به این نیاز دارد؟) انجام دهند. آنها می‌توانند برای هر نتیجه احتمالی، احتمال مشخصی تعیین کنند و سرمایه‌گذاری‌ها و اقدامات را به‌صورت بهینه در این ماتریس فرصت‌ها توزیع کنند.
در میان همه این اقدامات، یک اصل مهم وجود دارد: آمادگی برای پایه‌گذاری برخی تصمیم‌ها بر مبنای «شکست هوشمندانه» – اصلی که توسط «امی ادموندسون»، استاد مدرسه کسب‌وکار هاروارد، مطرح شده است. شکست هوشمندانه یعنی پذیرش این واقعیت که گاهی تنها راه رسیدن به موفقیت در شرایط عدم قطعیت، آزمایش کردن است؛ حتی اگر با خطر شکست همراه باشد.
پیام اصلی این دیدگاه این است: برخی شکست‌ها از بقیه هوشمندانه‌ترند، چون به ما کمک می‌کنند مسیر رسیدن به موفقیت نهایی را پیدا کنیم.
نتیجه‌گیری
برای مدیران ارشد، تغییر اساسی در شیوه تصمیم‌گیری معمولا نیازمند غلبه بر سوگیری‌ها و رفتارهای ناخودآگاه و همچنین موانع ریشه‌دار سازمانی است. اما مدیران عامل و تیم‌های رهبری آنها می‌توانند با رعایت سه اصل پایه‌ای، کیفیت تصمیم‌گیری‌های خود را به‌طور چشم‌گیری بهبود بخشند:
ارزیابی کیفیت تصمیم‌ها بر اساس فرآیند، نه صرفا نتایج
ایجاد فرهنگی مبتنی بر اعتماد و مخالفت سازنده و همدلانه
بهره‌برداری از عدم قطعیت به‌عنوان یک مزیت رقابتی
تغییر عادت‌های تثبیت‌شده در تصمیم‌گیری آسان نیست، اما ارزش جایزه‌ای که در انتظار است – یعنی تحول موفق کسب‌وکار شما – تلاش برای این تغییر را کاملا توجیه می‌کند.
منبع: دنیای اقتصاد
